Менеджеры проектов советуют, как руководить командой дистанционно
Трансформации, которые происходят с бизнесом во время пандемии, привнесли новые требования к управлению командой и проектами. Менеджеры учатся руководить процессами и специалистами дистанционно. И если в 2020-ом удаленная работа казалась временной мерой, то сейчас это уже тенденция. После пандемии многие компании оставят удаленку или введут гибридный формат, когда можно совмещать офис и работу из дома. В IT распределенные команды часто встречались и раньше, поэтому у наших менеджеров проектов есть большой опыт, как руководить специалистами, которые работают дистанционно. И их советы могут пригодится руководителям из других сфер, которые впервые столкнулись с такой задачей.
Мы поговорили с менеджерами проектов Сергеем Веселовским и Стасей Елисеевой о том, насколько ощутима разница в работе с командой в одном офисе и дистанционно, как принимать новых специалистов, если вы никогда не встречались с ними лично офлайн, и как помочь коллегам справляться с чувством изолированности на удаленке.
Содержание:
1. Разница в управлении удаленной командой и «на месте»
2. Как дистанционно принимать новичков в команду и помогать им адаптироваться
3. Как поддерживать командный дух, сопричастность к общему делу
4. Особенности работы интернациональной командой
5. Как помочь коллегам разграничить работу и личное время на удаленке
Разница в управлении удаленной командой и «на месте»
Сергей: Мне приходилось работать как с распределенной, так и с локальной командой. Существенной разницы в производительности команды нет. Удаленная работа немного отличается от привычного офисного распорядка, но плюсы и минусы того или иного подхода компенсируют друг друга. Например, в распределенной команде нельзя просто повернуться и задать вопрос коллеге, сидящему рядом. Плюс это или минус? С одной стороны – удлиняются коммуникации, с другой – вас не собьют с мысли и не выведут из состояния, когда вы полностью погружены в планирование, код, дизайн или тестирование.
Один из 12 принципов в Agile-манифесте звучит так: «Личное общение (в ориг. face-to-face conversation) является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри нее». Мне, конечно, больше нравится сидеть с командой в одном пространстве. Это полезно хотя бы для неформального общения. Здоровая рабочая атмосфера, small talks во время перерыва на кофе – одни из ключевых факторов успешного выполнения даже самого скучного проекта.
Стася: Во время пандемии опыт работы с распределенной (как минимум, по домам) командой теперь есть у всех. Но и до 2020-го у меня были проекты, когда часть команды находилась в другой стране или другом офисе. И я поняла, что если вы регулярно общаетесь, понимаете друг друга и не теряете фокус с проектных задач, то проблем не возникнет. Важно, чтобы все рабочие процессы были прозрачны: специалисты должны понимать текущие приоритеты и статус друг друга, проектные артефакты должны храниться в общедоступных облаках.
Мне больше нравится работать лицом к лицу, так проще поддерживать неформальное общение, видеть эмоции. Но и в распределенной команде это возможно, просто на установку контакта уйдет больше времени.
Как дистанционно принимать новичков в команду и помогать им адаптироваться
Сергей: На моем текущем проекте с большей частью команды я никогда не встречался лично офлайн. Перед стартом проекта я всегда разговариваю со всеми членами команды тет-а-тет, включаю камеру, чтобы коллеги знали, как я выгляжу. Стараюсь начинать разговор на общие темы, задавать позитивный настрой, а уже после переходить к рабочей повестке. Обязательно уточняю, насколько интересно сотруднику участие в проекте.
Я всегда создаю страничку в базе знаний, где есть информация обо всех участниках проекта с фото и описанием ролей. Это полезно и для адаптации новых специалистов в команде. Заказчик, в свою очередь, видит, что над его проектом работают живые люди, а не сферические программисты в вакууме.
Стася: Когда специалист только устроился в компанию, у него стресс, он чувствует себя неуверенно (даже если это супер-мега специалист), для него всё непривычно и незнакомо. Если к этому добавить еще и удаленку, когда твой непосредственный руководитель – это черные пиксели на созвоне (когда не включено видео), то совсем сложно адаптироваться. В таком случае менеджеру важно поближе познакомиться с новым участником команды, поговорить сначала тет-а-тет, рассказать о себе и узнать какие-то факты о нем. Затем представить новенького остальной команде: не просто "это Вася, он заменит Петю с завтра", а рассказать, чем Вася занимался раньше, какие у него интересы, может, какое-то хобби необычное или у него татуировки красивые. Важно уделить время новичку и рассказать ему о компании или проекте. Начните с предыстории, как давно этот проект существует, что там за заказчик, кто в команде главный гений, куда обращаться, если непонятно, где артефакты. Поддерживайте новичка не только в первый день – спрашивайте, как у него проходит адаптация, что нравится, а в чем есть трудности.
Как поддерживать командный дух, сопричастность к общему делу
Сергей: Еще студентом я обнаружил интересную особенность: в паре с кем-то я всегда лучше и быстрее делал работу, чем в одиночку. Вот мой совет для борьбы с чувством изолированности: в команде всегда можно найти человека, который будет чуть больше расположен к тебе, чем к остальным, и быстрее пойдет на контакт. Как менеджер я часто пытаюсь создать такие пары, а иногда менять их, чтобы коллеги узнавали друг друга и каждый поработал со всеми специалистами на проекте. Чтобы не пропадал запал и командный дух, нужно благодарить команду за хорошую работу, обязательно доносить мнение заказчика, особенно, если он доволен.
Стася: Командный дух и сопричастность к общему делу – это очень важно, иначе сотруднику будет некомфортно работать. Что менеджер может сделать для команды? На звонках уделяйте минутку (а не полчаса!) для неформальных бесед, шуточек, обсуждения последних новостей (в идеале, позитивных) и просмотренных сериалов. Создайте чатик с флудом на отвлеченные темы, отправляйте мемасики. Придумайте набор стикеров для вашей команды, отражающий какие-то внутренние шутки. И пусть это кажется глупостью, но, когда вы с коллегами вместе смеетесь, это и рождает чувство сопричастности к команде.
Чаще спрашивайте у коллег мнение по рабочим вопросам. Например, вы обсуждаете с дизайнером новый баннер – все равно можно спросить, что по этому вопросу думает разработчик. Важно, чтобы у всех членов команды было понимание: я не просто винтик в механизме, мои предложения услышат, мое мнение важно.
Особенности работы с интернациональной командой
Сергей: Мне приходилось работать со специалистами и клиентами из Португалии, Италии, Израиля, Австрии, Индии, Мексики, Швеции, Нидерландов, Армении, США. В целом, серьезных особенностей в организации работы не было. Я предпочитаю проводить митинги в первой половине дня и стараюсь найти максимально комфортное для всех участников время. Думаю, советы по работе в интернациональной команде такие же, как и для любого коллектива. Будьте вежливы, постарайтесь максимально четко оговаривать рабочие задачи и обсуждать конкретные сроки. Безусловно, недопустима любая дискриминация по полу, религии, цвету кожи, национальности, сексуальной ориентации, возрасту, семейному положению. К сожалению, с этим иногда приходится сталкиваться.
Стася: Разные часовые пояса – это не всегда удобно, но важно видеть в этом и плюсы. Например, к вечеру мы уже закончим анализ и вышлем прототипы, а клиент из США как раз проснется и оценит их на свежую голову. Бывает, в странах отличается график работы. К примеру, партнеры из ОАЭ отдыхают в пятницу, зато начинают неделю с воскресенья. Для нашей команды это значило, что мы можем спокойно работать в пятницу, никто не будет отвлекать вопросами или задачами в последнюю минуту. Заказчик начнет работу в воскресенье, уже имея результат от нас, и в понедельник нас будет ждать фидбек от него. Если менеджер подает разницу во времени как неудобство, вся команда будет недовольна. А если руководитель подчеркивает плюсы, то и остальные не будут так нервничать.
Как помочь коллегам разграничить работу и личное время на удаленке
Сергей: Я часто говорю: «Мы работаем, чтобы жить, а не живем, чтобы работать». Кажется странным слышать такое от менеджера проектов, но переработки не способствуют повышению продуктивности, а наоборот, в долгосрочной перспективе ведут к усталости, ухудшению здоровья и атмосферы в коллективе. Профессиональное выгорание, когда работа становится ненавистной рутиной, – популярная история в текущих реалиях. И одна из задач руководителя – не получить перегоревшую команду к завершению проекта. Конечно, бывают ситуации, когда работы очень много, но такой режим не может практиковаться постоянно и должен иметь конечную точку.
Стася: Не знаю, должен ли именно менеджер устанавливать правила, как во время удаленки разграничить личную жизнь и работу. Мне кажется, каждый человек должен решать за себя, нужно ли посвящать личное время работе. Что я могу контролировать со своей стороны в отношении коллег: стараться не писать или звонить по рабочим вопросам после 6 вечера и до 9 утра. Если все же нужно оставить сообщение сотруднику, то в мессенджере пользуюсь функцией "отправить без звука", не отвлекая человека и оставляя возможность не отвечать прямо сейчас. Если сама работала допоздна, например, над важным документом, то выставляю отправку письма в почте на 08:00 следующего утра, чтобы мой коллега-трудоголик, проверяя в час ночи почту, не засел работать над ним. Я не могу сделать так, чтобы мой коллега не проверял рабочую почту ночью, но я хотя бы могу не создавать ему таких поводов поработать.
